Chocolate e América Latina

Seguindo o post “Cervejas Mais Consumidas“, onde mostramos as marcas mais fortes no mercado cervejeiro em todo o mundo, vamos agora para outro objeto alimentício que está no conjunto de consideração de 9 em cada 10 pessoas: chocolate.

A revista América Economia, baseada em pesquisa feita pelo Instituto Euromonitor, listou as marcas de chocolate mais consumidas nos países da América Latina. Veja o mapa:

Vemos uma tendência da preferência nos países por marcas locais. Por isso, mesmo algumas empresas, como a Nestlé, que são donas das marcas regionais, as mantém. Aliás, a marca suíça é dona de 4 das 13 marcas mais consumidas nos países listados. Vale ressaltar que no Paraguai e Uruguai, não vistos no mapa, a Garoto e a argentina BonBon disputam palmo a palmo o mercado.

A seguir, no próximo gráfico, há o consumo per capita de chocolate por país. Surpreso por encontrar o Chile e o Uruguai como os maiores consumidores, com 2,1 kg e 1,8 kg por ano, respectivamente! Achei impressionante. O Brasil aparece apenas em terceiro. A Venezuela, por causa da crise bolivariana, deve ter reduzido drasticamente este número:

Os dados da AmericaEconomia/EuroMonitor mostram que ainda há muito espaço para crescimento neste setor. A despeito da possível falta de chocolate no mundo em um futuro próximo, eu vislumbro uma saída para a concorrência neste setor: a segmentação. Chocolates Premium, sabores exóticos, tipos diferentes, recheios variados… Este deverá ser o investimento das empresas que estão no páreo ou daquelas que desejam entrar neste valoroso mercado.

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A Coca-Cola Perdeu o Gás?

Por Mike Esterl, para o Wall Street Journal – Tradução minha.


Apesar da evolução nos gostos dos consumidores, o CEO da Coca-Cola, Muhtar Kent quer vender mais refrigerante. Qual seria a melhor saída?

Em uma visita a uma engarrafadora da Coca-Cola na cidade de Pensacola, Florida, em janeiro, o CEO Muhtar Kent puxou um pequeno chip vermelho e ergueu-o para um novo caminhão de entrega. Para o olho destreinado, parecia a marca da Coca-Cola, mas era apenas um papel vermelho, da cor da marca.

Isso pode não ser uma coisa tão representativa para a maioria das pessoas, mas é para Kent. Por onde passa ao redor do mundo – engarrafadoras, bodegas, supermercados – ele pega seu chip vermelho e compara-o com garrafas, latas, máquinas de Coca-Cola. Gestão, diz ele, deve estar continuamente “polida como um diamante”. Isto é verdade, especialmente agora, que o mundo pode estar com um cansaço de Coca-Cola crescente. Em fevereiro do ano passado, a Coca-Cola confirmou ter ficado aquém da sua meta de crescimento de volume anual em 3% a 4%, o que aconteceu pela primeira vez em quase uma década. Kent chamou isso de “lombada”(quebra-molas) e prometeu aos investidores que seria “o ano da execução”.

Em outubro o CEO reconheceu que a Coca-Cola não só não alcançaria suas metas de receita e lucro em 2014, como também isto aconteceria em 2015. Mês passado, a Coca-Cola informou uma queda de receita em 2%, para US$ 46 bilhões, e o lucro caiu (!) 17%, para US$ 7,1 bilhões, desde o ano passado.

Mudança anual no volume de vendas

A estratégia de risco de Muhtar Kent: vender mais refrigerante. O CEO de 62 anos diz que tem uma série de planos – tais como o aumento dos gastos com marketing e uma revisão da rede de distribuição, principalmente nos EUA, que vai ajudar a retornar aos rendimentos padrão em 2016. “Acredito que nós teremos uma grande estrada à nossa frente”, diz Kent. Mas ultimamente as promessas estão difíceis de cumprir.

O consumo de Diet Coke caiu 15% nos dois últimos anos. O volume de vendas de outros refrigerantes, como Sprite e Fanta, cresceu apenas 1% em cada um dos dois últimos anos a nível mundial. No último verão, 63% dos americanos disseram em uma pesquisa do instituto Gallup que eles estavam evitando refrigerante. Nos EUA, a quantidade de refrigerante consumida vem caindo há 10 anos consecutivos. As vendas de Coca-Cola estão caindo em todo o mundo. Varejistas, como a Whole Foods, não a vendem mais.

Apesar das estatísticas assustadoras, Muhtar Kent permanece irredutível como uma Coca-Cola gelada. Com refrigerantes gerando cerca de 70% das receitas, ele insiste em dizer que eles são o “oxigênio” da companhia. A companhia, acredita ele, tem “exatamente os ingredientes certos” para crescer rapidamente, incluindo aí um portfólio de 20 bilhões de dólares só em marcas. Quatorze delas são bebidas, incluindo aí as águas “Dasani” e os sucos de laranja “Minute Maid”.

“Bebidas gasosas têm sido sempre um prazer, e nós temos que redescobrir isto”, disse Kent em uma entrevista recente. Mas se a Coca-Cola pode voltar ao destaque com novas iniciativas de crescimento, ainda não está claro.

Desafio dos Baby-Boomers

CEO da Coca-Cola, Muhtar Kent

Muitas empresas de bens de consumo embalados que eram amados pelos baby-boomers – da sopa Campbell’s à McDonald’s – têm perdido sua magia. Os consumidores de hoje querem itens mais saudáveis, mais saborosos, mais originais. E menos mercado de massa. As mudanças repentinas e profundas nas preferências do consumidor causaram recentemente perdas financeiras para Kellog’s e Kraft Foods, e vêm corroendo vendas e lucros de uma meia dúzia de outros gigantes da indústria alimentícia e de bebidas embaladas. Estes deslizes causaram a perda do emprego dos CEOs da Kraft e do McDonald’s – sendo este último um cliente-chave da Coca-Cola.

Tais mudanças colocaram Kent em uma posição complicada, estrategicamente falando: quanto e quão rápido diversificar? Do lado da Pepsico, o CEO Indra Nooyi tentou resolver o enigma, mas ficou sob fogo dos investidores em 2011, após a empresa emitir um alerta de baixo lucro. No ano anterior, Diet Coke superou a Pepsi como segunda marca de refrigerante mais vendida nos EUA, atrás apenas da Coca-Cola padrão. Analistas e investidores de Wall Street disse que a Pepsi estava muito envolvida em diversificação para além dos refrigerantes e batatas-fritas.

Kent é um executivo operacional experiente como qualquer outro. Filho de diplomata turco, começou na Coca-Cola em 1978, montando caminhões de entrega em lugares como Lubbock, Texas. Foi gerente-geral para a Ásia Central, abriu fábricas na ex-União Soviética e montou a maior engarrafadora da Coca-Cola na Europa, antes de assumir o papel de CEO em 2008. Como parte de sua atual estratégia, entre outras coisas, ele tem intensificado a publicidade. Ano passado, reservou um adicional de US$ 1 bilhão até 2016, após ter gasto US$ 3,3 bilhões em 2013. Ele está apostando em uma nova fonte de refrigerante, a Freestyle, que permite aos consumidores de misturar e combinar mais de 100 sabores de bebidas com uma tecnologia de micro-dosagem desenvolvida pela indústria médica. Há agora mais de 27 mil máquinas espalhadas por redes de fast-foods nos EUA, como Wendy e Burger King, um aumento de 50% em um ano.

Campanha “Compartilhe uma Coca-Cola”: sobrevida nas vendas

Neste dias, o CEO da Coca-Cola passa três quartos do seu tempo na estrada, encontrando varejistas, engarrafadoras e chefes de Estado. Ele diz que fica com síndrome de abstinência se não visitar uma loja em poucos dias. Ele também está profundamente envolvido nos detalhes concernentes ao merchandising da Coca-Cola, com uma estratégia chamada OBPPC (Occasion, Brand, Price, Pack, Channel), que coincide os tamanhos das embalagens dos refrigerantes para cerca de 30 ocasiões de consumo, desde o “me dê um que tenho que ir” até o “refeição familiar”.

Além de sua atual linha de tamanhos de refrigerantes (latas e garrafas), a empresa também planeja começar a vender produtos Coca-Cola até o fim deste ano em uma máquina de casa, sendo desenvolvida pela Keurig Green Mountain Inc., a mais recente tentativa da Coca-Cola de colocar seu produto da há muito tempo conhecida “alcance da mão do desejo”. Os americanos (e consumidores em todo o mundo) compraram mais Coca-Cola no último verão, quando a empresa espalhou nomes desde Adão até Zack em garrafas e latas. A campanha “compartilhe uma Coca” galvanizou os consumidores a comprar Coca-Colas para si, bem como amigos e famílias.

Sam Nunn, líder dos diretores independentes, diz que o conselho ainda vê o refrigerante como uma “área de crescimento muito forte” a nível mundial, e Muhtar Kent como uma “força da natureza em termos de suas capacidades de liderança”. Mas vários altos executivos e gestores que trabalharam com Kent dizem que enquanto ele está confortável, navegando no cerne da questão (refrigerantes), ele está perdendo a visão total da figura. O CEO nega. “Eu tenho tido muitas discussões robustas e intelectuais sobre nossa estrutura, sobre nossa companhia, sobre nossos negócios, sobre para onde estamos indo”, disse o CEO em uma entrevista.

Depois de anos de lobby, executivos o convenceram a realizar uma reunião de alta cúpula no Vale do Silício – a ideia era trocar ideias com o pessoal do Google e Facebook, entre outros. Mas a conexão “digital” nunca aconteceu. Kent cancelou de forma constrangedora as reuniões semanas antes, dizendo que o pessoal da Coca-Cola precisava se concentrar nos resultados trimestrais ao invés de realizar as reuniões. Em entrevista, Kent explicou sua lógica: Coca-Cola precisa se equipar com a “tecnologia certa”, disse ele. “Mas não podemos, você sabe, ir e sonhar com LalaLand”. Coca-Cola poderia alcançar os mesmos objetivos de forma mais eficiente, trazendo o Vale do Silício para Atlanta, disse ele.

Projeções de Aumento de vendas de bebidas não-alcóolicas a nível mundial.

A despeito de sua posição dominante em bebidas, a empresa – que recentemente roubou market share da rival PepsiCo. – está fazendo com que alguns de Wall Street estejam perdendo a paciência. Investidores têm se reunido com a PepsiCo., cuja exposição do refrigerante é casada com seus snacks. Nos últimos dois anos, o preço das ações da Coca-Cola aumentou 4,7%, enquanto a PepsiCo. ganhou 23%, enquanto os índices Dow Jones e o S&P 500 subiram 25% e 35%, respectivamente. “O grande erro é não perceber que o mundo mudou”, diz John Faucher, analista de bebida no JP Morgan.

Muhtar Kent não tolera muito debate e dissidências. Vários ex-executivos dizem que ele se cercou de pessoas que só falam “sim” e que amortecem o debate. Nas reuniões, Kent “pode ser realmente rude, encerrar discussões e fazer com que tudo fique constrangedor” se alguém questionar seus planos, diz um ex-executivo. Kent diz que o debate interno é bem-vindo: “toda grande decisão, eu digo, vamos levá-la ao comitê operacional e discuti-la”.

Quando o ex-diretor para Américas Steve Cahillane argumentou que a manutenção dos alvos de volume de vendas e lucro da Coca-Cola eram irreais em uma reunião da alta administração em 2013, Kent rapidamente encerrou a discussão, de acordo com pessoas presentes na reunião. Cahillane, considerado forte candidato a suceder Kent, resignou ao cargo semanas depois, sob forte pressão. Sandy Douglas, um veterando da Coca-Cola que substitutiu Cahillane disse que discutir estratégias com Kent é “um esporte de alto contato”. Mesmo assim, ele diz que Kent “lhe dá espaço”.

Sem Sucessor Óbvio

O zelo operacional de Kent tem causado preocupação e especulação dentro e fora da empresa, porque ela não tem n.º 2 ou um sucessor óbvio claro. Além das funções de CEO e chairman, ele, de fato, é o COO. Kent não acha que isto seja um problema. Ele diz que, efetivamente, tem três COOs internacionais, não apenas um. Ahmet Bozer, da área de operações internacionais, Irial Finan, da área de engarrafamento; e Sandy Douglas, das operações norte-americanas. “Acredito que temos a estrutura adequada. Penso nisso ao ter três COOs”, diz Kent.

Embora a empresa continue a diversificar seus produtos – recentemente adquiriu uma marca de leite – refrigerantes permanecem no centro. Analistas como Fraucher, bem como ex altos executivos da Coca-Cola, argumentam que a empresa deve fazer mais aquisições para mudar seu portfólio de produtos. Esforços neste sentido têm se misturado. Sob a batuta de Kent, foi arquitetado o mais caro processo de diversificação – a aquisição da Energy Brands Inc., fabricante do Glaceau Vitaminwater, por US$ 4,1 bilhões em 2007. O acordo foi criticado após o fraco crescimento e o preço de compra ter sido considerado muito caro.

Monster Energy Drink, onde a Coca-Cola tem participação

Seus mais recentes esforços de ramificação a partir dos refrigerantes têm sido mais cauteloso. Ignorando as pressões para mergulhar no mercado de bebidas energéticas, de rápido crescimento, Kent esperou até último agosto para chegar a um acordo para comprar uma participação de 16,7% da Monster Beverage Corp. Até então, no entanto, o preço das ações da Monster tinha quintuplicado. Coca-Cola também construiu uma participação de 16% na Keurig, em etapas, desde o ano passado. No caso da Monster, pessoas familiarizadas com o processo dizem que Kent e o conselho da Coca-Cola estavam preocupados com questões de regulação e proibições de marketing para o mercado de bebidas energéticas.

A maior aquisição da história da Coca-Cola, a compra em 2010 da maior parte das operações norte-americanas de engarrafamento e distribuição, em um acordo de US$ 12 bilhões, foi desenhado para dar à empresa mobilidade, melhorando sua fabricação e distribuição. Mas a empresa ainda não alcançou isto. O diretor financeiro, Kathy Walter, reconheceu que a Coca-Cola não vai ver nem nesta década o retorno sobre este investimento.

O conselho da Coca-Cola, um grupo conservador e tradicionalmente fortemente integrado, continua a apoiar a abordagem de Kent, dando-lhe um robusto dividendo. A Coca-Cola disse no mês passado que iria aumentar o seu dividendo em 8% por ação em 2015, o 53º aumento anual seguido. Porém, o fluxo de caixa da empresa está estagnado nos últimos três anos, levantando questões sobre quanto tempo os generosos pagamentos poderão continuar.

Membros do conselho de longa data estão se aposentando. Até o fim de abril, sete dos seus 15 membros terão entrado a partir de 2011. Um dos mais jovens é Robert Kotick, de 52 anos, CEO da fabricante de videogames, Activision Blizzard. Com a velha guarda do conselho sendo substituída por diretores mais jovens, há uma injeção de grandes incertezas na estratégia atual da Coca-Cola.

Warren Buffett e Jorge Paulo Lemann, da 3G Capital, sócios na compra da Heinz. 3G de olho na Coca-Cola?

Na verdade, a Coca-Cola é tema de rumores de que ela é um possível alvo de aquisição da empresa brasileira de investimentos, a 3G Capital Partners LP, cujos fundadores são acionistas controladores na cervejaria Anheuser-Busch Inbev NV. Porta-vozes das empresas se recusaram a comentar. Após a aquisição em 2013 da Heinz pela 3G e pela Berkshire Hathaway, de Warren Buffett, maior acionista da Coca-Cola, Kent circulou um artigo entre os altos executivos. O assunto: a redução de custos e as demissões na empresa de alimentos. “Se não fizermos o que temos que fazer rapidamente, de forma eficaz, executando 100%, alguém vai vir aqui e fazer isso conosco”, disse Kent aos seus executivos.

Até agora, o único investidor ativista da Coca-Cola tem sido a Wintergreen Advisors LLC, sediada em Mountain Lakes, NJ, que no final de 2014 possuía cerca de 2,5 milhões de ações da Coca-Cola, ou 0,06%, uma ninharia em comparação com os 9,2% de participação da Berkshire Hathaway. David Winters, CEO da Wintergreen, tem satirizado publicamente a Coca-Cola, chamando a atenção publicamente para um plano de remuneração de executivos que também foi criticado por Warren Buffett ano passado. Winters foi tão longe que ligou à Kent e ao conselho de diretores pedindo para ser substituído.

Em sua carta anual aos acionistas da Berkshire, mês passado, Buffett disse que seus investimentos nos “Big Four” – American Express, Coca-Cola, IBM e Wells Fargo – “possuíam excelentes negócios e são geridas por administradores talentosos e orientados para os acionistas”. Tal confiança de um aliado de tão longas datas não é suficiente para fazer o trabalho da Coca-Cola mais fácil, ou poupá-la das dores de crescimento. Em outubro passado, Kent anunciou um programa de corte de custos de US$ 3 bilhões, incluindo mais de 1.500 demissões. Os avisos começaram a ser enviados em janeiro. Enquanto isso, Kent mantém seus funcionários conscientes dos seus interesses. A mensagem é constante: execute – ou execute mais!


Fiz a tradução deste texto sensacional publicado no The Wall Street Journal pois o enxergo como uma aula de diversas áreas da administração, tanto para alunos como para gestores, de qualquer nível. Fala abertamente de questões concernentes ao Marketing, Estratégia, Logística, Operações… Sente-se falta deste nível de aprofundamento jornalístico nos periódicos especializados aqui no Brasil. 

E você, se fosse gestor da Coca-Cola… como imaginaria sair desta situação?

Link para o texto original: http://www.wsj.com/articles/what-is-coke-ceos-solution-for-lost-fizz-more-soda-1426727708

 

Alpargatas em Dobro

Saiu hoje um comunicado feito pela Alpargatas, dona da marca Havaianas, de que vem aí uma estratégia arrojada. Segundo a informação dada pela empresa à Comissão de Valores Mobiliários (CVM), até 2016 a empresa quer levar sua receita do patamar atual de R$ 2,6 bilhões para algo entre R$ 5 ou 6 bilhões. Ou seja, o dobro das vendas atuais.

Um salto e tanto, não acham? O rumo estratégico traçado pela Alpargatas tem quatro pilares, como indicado no comunicado à CVM. Abaixo apresento tais pilares e algumas considerações do que acho que será importante para a empresa pensar, em se tratando de marketing, para que os objetivos sejam alcançados. Ei-los:

  1. Aumento significativo de venda das Havaianas no mercado nacional – Talvez este seja o objetivo mais “fácil” de se alcançar. Com a inegável fome de consumo que estamos vivendo com a chegada forte das classes C e D (quase metade da população nacional), este aumento não deverá ser um desafio tão grande. A linha de posicionamento de marca que as Havaianas possuem hoje, chega ao coração desta faixa de consumidores. Uma preocupação são os preços dos produtos. Talvez uma estratégia a ser realizada é uma baixa de preço entre 10% a 20%, para alcançar este público e/ou adaptar produtos pra este público. Com isso, a marca combateria as talibãs, fazendo com que o público de mais baixa renda tivesse acesso ao produto;
  2. Expansão da presença da marca Havaianas no mercado internacional – Hoje as Havaianas já são vendidas em 81 países. Esta expansão não vai ser tão simples assim. E a política de um preço premium para o exterior não deve ser abandonada, na minha opinião. O desafio é gerar mais vendas em países um pouco diferentes, culturalmente, do Brasil, como países asiáticos e boa parte da Europa. Aliás, a crise nesta região vai transformar o bem em ainda mais supérfluo. Uma ideia é voltar as origens da internacionalização da marca, entrando em projetos conjuntos com empresas e eventos locais. Outra ideia é o pensamento de expansão das lojas, em formato grife, em alguns pontos importantes emergentes, como Moscou, Xangai, África do Sul e, principalmente, América Latina;
  3. Fortalecer a Topper e a Mizuno na América do Sul – A América Latina não foi (ainda) tão atingida pela crise internacional. Acaba sendo óbvio o investimento voltado para estes países. A Topper já vem bem, com presença se massificando no mercado argentino. Mas o mercado esportivo latinoamericano é muito grande e tem espaço. Países como o México, Chile, Peru e Colômbia, por exemplo, tem bons e receptivos mercados. O desafio maior será a Mizuno, marca forte no sentido de qualidade, mas ainda longe dos esportes mais populares da região, exceto no Baseball, vender um posicionamento diferente das gigantes, como Nike, Adidas e Reebok, entre outras;
  4. Aumentar o número e penetração geográfica das lojas próprias – A empresa já tem mais de 300 lojas espalhadas pelo mundo, sendo a grande maioria ainda em solo brasileiro (Lojas Havaianas e Timbaland). Este é um desafio não muito grande, mas há uma colocação: talvez sortir mais lojas fora de grandes centros comerciais e trazer as lojas da marca para comércios mais populares;

Pra terminar, deixo-vos o recém-lançado vídeo das Havaianas sobre como são feitas as artes publicitárias, sem base de Photoshop, mas com contratação de artistas, como Pirecco, que assinou a última arte-base da campanha:

Cultura e Marketing: Definições

Em muitos papos de marketing, já percebi, em diversas vezes, o pessoal se equivocando sobre o que é Marketing Cultural. Neste post, apresentarei as definições que envolvem Marketing e Cultura.

CULTURA
Dentro do Comportamento do Consumidor, a cultura tem papel fundamental. É ela que é a base do que chamo de “Caixa-Preta” do Consumidor, ou seja, todas as informações que moldam a forma de pensar e agir deste cidadão que está indo as compras. É o principal determinante dos desejos e comportamentos de uma pessoa. Todo grupo ou sociedade possui uma cultura, e a influência da cultura sobre o comportamento do consumidor varia muito de país pra país e de região pra região.

Dentro deste item temos:

– Subculturas: As divisões culturais de um território, que podem ser étnicas, religiosas, de grupos especiais ou, simplesmente, regionais. Muitas delas constituem segmentos de mercado importantes e os profissionais de marketing frequentemente desenvolvem produtos sob medida para suas necessidades.
– Classe Social: É a combinação de fatores como renda, ocupação, instrução e estilo de vida. A influência sutil deste item e é de muito interesse, pois os membros das classes tendem a ter comportamentos parecidos.

MARKETING CULTURAL
Aqui temos a definição de cultura mais voltada para a área artística e de costumes de uma sociedade. Usando a definição do meu professor e amigo Antônio Carlos Giuliani, o marketing cultural é o “conjunto de ações usadas para a promoção de projetos, produtos e serviços culturais, patrocinados ou não por uma organização cujo produto ou serviço se diferencia de um produto ou serviço cultural”. Tudo a ver com o desenvolvimento de projetos que promovem a cultura da sociedade.

O desenvolvimento do marketing cultural é consequência das interações destes “atores”¹:

– Artista: o destino dos recursos;
– Agente cultural ou Produtor cultural: o responsável pela montagem do projeto, é o facilitador da relação entre o artista e o patrocinador.
– Patrocinador: é a fonte de recursos que viabiliza o evento cultural, recebendo contrapartidas por estes recursos.
– Usuário: é o consumidor do produto cultural.

TIPOLOGIAS CULTURAIS
Este tema é ligado, principalmente, ao Marketing Global e Relações Internacionais.

Derivado do estudo da cultura, mencionado anteriormente, estuda os tipos diferentes de culturas globais, dando ênfase em determinadas variáveis de diferenciação. O mais famoso estudioso desta área é Geert Hofstede, que no fim dos anos 70, começou os seus estudos com as subsidiárias mundiais da IBM, no que resultou na diferenciação de países segundo os seguintes pontos:

– Individualismo/Coletivismo – Indica que as sociedades se dividem entre aquelas que tendem a ter seus indivíduos associados mais aos seus próprios interesses e da família; e aquelas que tem interesses em comunidades e grupos especiais.
– Distância do Poder – É a extensão em que os indivíduos mais ou menos poderosos em uma sociedade aceitam a desigualdade de poder e o consideram normal. O grau de  tolerância com os de menor ou maior poder, varia de acordo com o país.
– Masculinidade/Feminilidade – As culturas se diferenciam entre as que tem maior influência e poder do homem (que avaliam mais o sucesso e assertividade material), com as do maior poder de igualdade das mulheres (relacionamentos interpessoais).
– Tolerância à Incerteza – extensão em que os indivíduos de uma cultura ficam nervosos em situações desestruturadas. Nos mais aversos, as pessoas são ativas, agressivas, emotivas e intolerantes. Nos mais tolerantes, são mais contemplativas e aceitam mais os riscos.

Falarei aqui no blog, mais pra frente, sobre o trabalho do Prof. Hofstede, de forma mais aprofundada.

Dica de Marketing: Se você quer saber mais sobre estes temas, anote aí as leituras adicionais abaixo:
Cultura e Marketing:
Comportamento do Consumidor: Comprando, Possuindo, Sendo“, de Michael Solomon. Seção 5 – “Consumidor e Cultura”. Bookman Editora. Já está na 9ª edição em português.
Marketing Cultural:
Marketing Cultural e Financiamento da Cultura“, de Ana Carla Fonseca Reis. Editora Thomson.
Tipologias Culturais:Marketing Cross-Cultural“, de Ildefonso Grande. Editora Thomson