Categoria Marketing de Serviços

nov 30 2015

Uber x Táxi: Analisando a Qualidade via SERVQUAL

Quality ServiceComo todos sabem, os princípios de Marketing de Serviços são, em essência, diferentes dos princípios de marketing de bens físicos. Por mais que seja difícil indicar qual é o serviço 100% puro (ou o bem 100% puro), logicamente deve-se considerar a natureza intangível, heterogênea e de produção/consumo simultâneos dos serviços. Esta é a base inicial de trabalho com Marketing de Serviços.

Logo, se esta é a base de tudo, temos que falar do ponto essencial para o marketing de serviços: experiência. O marketing de experiências tem sido um dos temas mais debatidos e estudados dentro da grande área do marketing. Embora dezenas de modelos e formatos tenham aparecido nestes últimos anos, a experiência do cliente de um prestador de serviços é construída através dos benefícios que este entrega. E, obviamente, benefícios vão muito além do core product da prestação do serviço.

Um dos modelos mais utilizados no mundo todo para a percepção de qualidade de uma experiência de serviço é o conhecido modelo SERVQUAL. Proposto pelos profícuos pesquisadores de Marketing de Serviços, Valarie Zeithaml, A. Parasaruman e Leonard Berry (também conhecido pela pesquisa em Marketing de Relacionamento), SERVQUAL tem sido um importante balizador da qualidade em serviços, sendo utilizado por diversas organizações em todo o mundo. Em resumo, SERVQUAL apresenta cinco áreas nas quais as organizações de serviço precisam apresentar desempenho ideal para que sua experiência e percepção de qualidade sejam ideais e, principalmente, o serviço esperado realmente aconteça. São elas:

  • Tangibilidade: Aparência das instalações, do equipamento, dos funcionários e/ou dos materiais impressos;
  • Confiabilidade: Habilidade de executar o serviço prometido de forma confiável e precisa;
  • Responsividade: Rapidez na prestação do serviço, disposição e proatividade do pessoal.
  • Segurança: Conhecimento e Cortesia por parte das pessoas
  • Empatia: Atenção Individualizada dispensada aos clientes.

Na última semana, tive minhas primeiras experiências com o Über, o serviço de transporte que vem abalando as estruturas do mundo do marketing, ao mostrar que relacionamento é tão importante quanto o serviço em si. Como moro atualmente na Bahia, que ainda não possui o serviço, resolvi utilizá-lo na minha última ida à Brasília. Realmente é uma experiência muito legal e que me deixou encantado.

Esta experiência de consumo tem provocado uma celeuma no mercado. De um lado, os taxistas que vem alimentando uma verdadeira guerra contra os “carros pretos”; do outro, o Über e seu serviço diferenciado; e no meio, nós usuários. Muito tem se falado, dizendo que o serviço do Über é infinitamente melhor do que o dos táxis tradicionais. Mas, será que é mesmo? E se for, será que é muito mais assim.

Para dirimir essa dúvida, utilizaremos o modelo SERVQUAL, de forma qualitativa e se utilizando das minhas experiências no Über e Táxi na mesma semana, em Brasília, para fazermos uma comparação entre os dois serviços. Utilizei uma adaptação feita para o mercado de transporte de passegeiros, feita pelos autores Yao Zhi-Gang e Ding Xiao-Dong, da escola de administração e economia da Chang’an University, China. Vamos à ela:

TANGIBILIDADE

1 – Limpeza e Atualização dos Carros
Über – Experiência Sensacional. Os dois carros eram muito novos (Hyundai Elantra e Honda Civic), limpos e bem aparelhados. Nota 10.
Táxi – É uma verdadeira loteria. Você pode pegar um carro novo, como o Toyota Corolla que peguei saindo do aeroporto, como um Gol bem acabadinho com ar condicionado ruim (o que é péssimo para quem está em Brasília). Não dá pra confiar plenamente. Se você está em um ponto de táxi, a corrida pode ser satisfatória. Se não, pode ser terrível. Nota 6.

2 – Veículo Licenciado, com certificado/autorização visível
Über – Você sabe todas as informações do veículo no ato da requisição do serviço, no aplicativo do celular. Nota: 10
Táxi – É pequeno, não dá pra ler muito, mas está presente em todos. Além disso, há um código visível do lado de fora. Nota: 8

3 – Conforto
Über – Muito confortável e cheiroso. Nota 10.
Táxi – Também é pura loteria. Minhas experiências foram extremas, para o bom e para o ruim. Nota 5.

4 – Boa aparência do motorista
Über – Muito bem vestido e alinhado, mesmo no calor extremo de Brasília. Nota 8.
Táxi – Bem apessoados e vestidos de forma espartana. Mas não fere o bom gosto. Nota 7.

5 – Facilidades e Equipamentos
Über – Apetrechos normais de carros. Consegui dar uma carguinha no meu celular pois o motorista tinha carregador. Nota: 8
Táxi – Também tinha tudo que um carro normal tem. Nota: 8

Score médio – Tangibilidade: Über = 9,2 / Táxi = 6,8

SEGURANÇA

1 – Conhecimento das rotas
Über – Conhecia as rotas, mas se garantiu apenas com o uso do GPS. Nota: 8.
Táxi – Conhecia até os atalhos. Nota: 10.

2 – Preço demonstrado ou marcador à vista
Über – Sim, de forma muito clara. Nota: 10.
Táxi – Sim, de forma muito clara. E ainda arredondou pra baixo a corrida de 35,40 para 35. Nota: 10.

3 – Motorista fluente em língua e amigável
Über – Parecia até que havia um treinamento especial, tamanho o fator “gente boa” dos dois motoristas. Apenas um falava inglês. Nota: 8.
Táxi – Experiências adversas. Um terrível, que falou asperamente. O outro foi de um bom papo. Nenhum dos dois falava outra língua. Nota: 5

4 – Acessórios de segurança
Über – Tudo muito bom e visível. Fui lembrado de usar cinto por todos. Todos os carros tinham AirBag. Nota: 10
Táxi – Um dos carros era muito simples e não tinha AirBag. Um esqueceu de “me lembrar” de utilizar o cinto de segurança. Nota: 7.

5 – Troco e Recibo
Über – Sim para o recibo, que poderia ser retirado na hora ou pela internet depois. Pagamento no cartão. Nota: 10.
Táxi – Quando não tinha troco, o taxista abaixou o preço. Recibo em todos. Nota: 10

Score Médio – Segurança: Über = 9,2 / Táxi: 8,4

RESPONSIVIDADE

1 – Atitude de paciência do motorista
Über – Sempre extremamente solícitos e atenciosos. Nota: 10
Táxi – Experiências conflitantes. Um excepcionalmente bom, outro muito ruim. Nota: 6.

2 – Prontidão na resposta de reclamações
Über – Ao pedir pra abaixar o ar condicionado, atendido na hora. Nota: 10
Táxi – Sempre pronto atendido também. Nota: 10

3 – Chegada em um prazo aceitável
Über – Sim. Nota: 10
Táxi – Sim. Nota 10

4 – Disponível na hora em que houve necessidade
Über – A espera durou uma média de 6 minutos. Nota: 9
Táxi – Sempre havia táxis disponíveis, tanto no aeroporto, quanto no hotel e no endereço do meu compromisso. Nota: 10

5 – Busca da melhor rota para o passageiro
Über – Deixou claro as rotas, com a utilização do mapa. Nota: 10
Táxi – Sempre utilizou as rotas mais curtas, mostrando as opções. Nota: 10

Score Médio – Responsividade: Über = 9,8 / Táxi: 9,2

CONFIABILIDADE

1 – Recusas do motorista (Utilizei-me da pequena distância de um dos trechos que fiz nestes dias para avaliar este quesito)
Über – Não houve nenhuma recusa nem reclamação – Nota: 10
Táxi – Houve uma má vontade por parte de um dos motoristas quando anunciei o destino. Mas me levou. Nota: 8

2 – Motorista respeitando as normas de trânsito
Über – Não percebi nenhum desrespeito às normas. Nota: 10
Táxi – Não percebi nenhum desrespeito às normas. Nota: 10

3 – Falta de Ética
Über – Em nenhum momento presenciei alguma atitude antiética. Nota: 10
Táxi – Em nenhum momento presenciei alguma atitude antiética. Nota: 10

4 – Fazendo outras atividades enquanto dirigia (cigarro, comida ou telefonando)
Über – Não realizou outra atividade. Nota: 10
Táxi – Não realizou outra atividade. Nota: 10

Score Médio – Confiabilidade: Über = 10 / Táxi = 9,5

EMPATIA

1 – Tentativa de Conexão com o Usuário
Über – Fantástico. Do início ao fim o papo fluiu muito bem. Muito prestativos e a conversa foi muito agradável. Nota: 10
Táxi – Muito secos. Apenas um foi mais amigável, sendo que fluiu muito bem o papo com esse. Nota: 7

2 – Indicações de Entretenimento
Über – Indicou, mas apenas aquilo que era “padrão turismo”. Nota: 9
Táxi – Indicou muitas coisas comuns, mas também coisas que estão fora do roteiro padrão, o que pareceu bem interessante. Nota: 10

3 – Acolhimento pelo motorista
Über – Como já dito, fantástico. Me deixou muito à vontade. Nota: 10
Táxi – Faltou um melhor acolhimento por parte de alguns taxistas. Nota: 7

4 – Motoristas honestos e justos
Über – Não há o que reclamar deste ponto. Nota: 10
Táxi – Não há o que reclamar deste ponto. Nota: 10

Score Médio – Empatia: Über: 9,75 / Táxi: 8,5

Conclusões…

De acordo com a minha experiência de uma semana pegando Übers e Táxis na capital federal, é inegável que “o aplicativo dos carros pretos” parece ter uma larga vantagem, no que tange à qualidade do serviço prestado.

Em todas as cinco variáveis do relevante modelo SERVQUAL (Tangibilidade, Segurança, Responsividade, Confiabilidade e Empatia), o Über teve larga vantagem na minha percepção de qualidade. São destaques, principalmente o desempenho deste nos quesitos “Responsividade”, “Confiabilidade” e “Empatia”, onde os scores foram quase máximos. Já na parte do Táxi, o destaque maior foi no quesito “Confiabilidade”, com um score de 9,5.

Alguns pontos devem ser destacados:

  • Uma aparente “padronização” do serviço do Über mostra que um dos itens básicos na construção de um serviço vale também para este mercado. Por mais que haja boa intenção na categoria de taxistas, a falta de certeza de que todos atenderão da mesma forma prejudica muito a percepção de qualidade.
  • O Über acabou por criar importantes determinantes dentro do serviço de transporte de pessoas. Só este fato já o coloca como uma empresa inovadora. Desta forma, se inseriu de forma consistente no conjunto de consideração de um segmento de mercado importante: classe B.
  • A guerra impetrada pelos taxistas em alguns lugares só mostra como este negócio estava à deriva fazia muito tempo. Não faz sentido nenhum pra eles brigarem ao invés de melhorarem seu negócio. Isso é livre-mercado.
  • Por mais que haja um treinamento básico para os taxistas, isto não fica transparente na prestação do serviço.
  • Percepção de Qualidade é ainda mais importante que a qualidade objetiva em si. Dados como estes não podem ser ignorados. Talvez seja isto o que faça o Über promover uma experiência tão diferenciada.

Claro que não podemos generalizar uma pequena pesquisa qualitativa, feita em uma realidade restrita, mesmo que tais resultados sejam vistos e ouvidos nos mais variados lugares onde o Über chega. Porém, há aqui um parâmetro para dirimirmos as dúvidas sobre quem é realmente melhor. Pra mim, não há mais esta dúvida. E você? Faça sua pesquisa também!

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maio 1 2014

Shopping Míope

(Texto retirado do portal “Bahia Notícias”, por Ricardo Luzbel – 22/04/2014)

‘Tudo passa, tudo muda’: Iguatemi perde referência e deixa de ser ‘o shopping da Bahia’

Criado na década de 70, o Shopping Iguatemi foi muito mais do que um centro comercial: passou a ser um bairro, uma referência na cidade de Salvador, um símbolo de status, glamour, um local onde tudo acontecia. Uma loja para ser boa teria que estar obrigatoriamente no Iguatemi. Detentor de inúmeros recordes de vendas e de movimentação de clientes, o centro comercial fez parte da vida do baiano.

Em uma cidade com forte vocação para o turismo, uma história rica, belas praias e cultura vasta, o Iguatemi era ponto obrigatório de visitação dos turistas. Debruçado no monopólio, a soberba dos administradores era latente na visão de muitos lojistas que reclamavam da forma como eram tratados, chegando ao ponto de ocorrer alguns movimentos contrários por parte da associação dos lojistas. Mais de 30 anos se passaram com o Iguatemi reinando sozinho. Com fortes verbas de patrocínios principalmente no carnaval, artistas e São João, a marca e o destino se fortaleceram como patrimônio do baiano. Sua localização privilegiada e de fácil acesso, foi, para muitos, um dos seus principais segredos. Mas o mercado cresceu e não houve modernização. O público foi ficando mais exigente e novos empreendimentos chegaram na cidade. Confiantes na fidelidade do baiano, a administração do centro comercial pouco fez para acompanhar o movimento de modernização: mais estacionamentos, além de corredores amplos e com luminosidade natural.

O Salvador Shopping chegou sem fazer muito alarde, a menos de 1km do seu principal concorrente e com uma proposta arquitetônica que é funcional e extremamente moderna. Resultado: caiu de imediato nas graças do consumidor. Todos passaram a ter um referencial de comparação e notaram o quanto estávamos desprovidos e ultrapassados no que se refere a um centro comercial moderno. O mercado logo se assanhou e surgiram outros shoppings: Paralela, Salvador Norte, Bela Vista, além da ampliação e reforma do Barra. Mas o Iguatemi não se mexeu.

Não se sabe se isso é culpa da soberba, de uma estratégia de mudança de perfil de cliente ou de dificuldades financeiras. O fato é que as classes A e B abandonaram o ícone baiano. O shopping não tem atrativos de lazer e gastronomia, apresenta uma dificuldade grande de estacionamento, leva consigo muitas histórias de violência e a classe média, que é responsável pela movimentação nos centros de compra, se foi. Para piorar, o SAC, que representava pelo movimento de mais de 5 mil pessoas por dia, bateu asas e foi para o Bela Vista, em uma habilidosa jogada comercial do concorrente. O perfil do cliente mudou e as lojas de grife estão indo embora. Na chamada Alameda das Grifes, nota-se claramente tal movimento. Por volta de 15 lojas já foram ou estão sendo fechadas e com isso mais de 150 empregos deixam de existir. Os jovens não frequentam mais o Iguatemi pela total falta de entretenimento e boas lojas, resumindo-se apenas aos excelentes Outback e Pereira Café. Como nada na vida é eterno, o destino comercial do baiano também tem mudado, neste caso, mudado de endereço.

 

Se alguém não havia visto ainda um caso de Miopia de Marketing, no jeitinho que Ted Levitt colocou no seu célebre texto quase sexagenário, mas ainda muito moderno, acabou de ver. O Shopping Iguatemi de Salvador caiu nos quatro pontos mencionados por Levitt como responsáveis pelas empresas não entenderem o mercado e, assim, não serem orientadas para o cliente. São eles:

– O crescimento da população vai garantir o sucesso – O Iguatemi ficou na ilusória ideia de que o mercado crescente, com a entrada da classe C, iria, por si só, sustentar o crescimento do shopping. Esqueceu que o público, ao mesmo tempo que cresceu, ficou mais maduro e exigente.

– Não haveria substitutos para quem é o principal do setor – O Salvador Shopping desenvolveu todo um novo mercado. Criou na cabeça do consumidor uma nova experiência no consumo do produto ‘shopping’. O Iguatemi ganhou a percepção de shopping ultrapassado.

– Produção em Massa – O pensamento de meras vendas, em que eu tenho que encher o shopping de qualquer jeito (facilmente percebido na questão do estacionamento precário), prejudicou a qualidade percebida, a confiança e a satisfação do público.

– Falta de Inovação – O shopping não inovou naquilo que é percebido pelo público como importante para o produto ‘shopping’.

Enfim, o Shopping Iguatemi definha. Que algum gestor invista, acima de tudo, em estratégias urgentes de redução desta miopia.

jan 7 2014

Vai de Buzão

Fazem algumas semanas e fomos surpreendidos na TV por uma “nostálgica” campanha que nos diz como é bom viajar… de ônibus. A campanha institucional foi promovida pela ABRATI, Associação Brasileira das Empresas de Transporte Terrestre de Passageiros. Se você ainda não viu, confira:


Parece estranho que, em pleno século XXI, ainda existam pessoas viajando distâncias tão gigantescas de ônibus. Faz alguns anos, o mercado da aviação civil, com a entrada da Gol (pertencente ao grupo Áurea), a mudança estratégica da TAM e a posterior entrada da Azul, foi chacoalhado, com redução drástica de preços. Ir de ônibus parecia um sinônimo de evento muito especial, como carregamento de mudança e distâncias curtas.

Mas a ABRATI, que reúne as principais empresas do setor, soube explorar o problema gerado pelo cenário acima. A grande demanda reprimida. Depois da inserção do termo “caos aéreo” no vocabulário brasileiro, muitos estão se voltando ao bom e velho ônibus como participante do seu conjunto de consideração, como produto substituto. A última pesquisa da ABRATI sobre o transporte rodoviário indica que a maioria das pessoas que usam o transporte, de forma interestadual, é para passeio e férias (você pode ver a pesquisa, realizada trienalmente, clicando aqui).

A campanha é muito boa mas, ao meu ver, poderia ser mais intensa e contemplar mais mídias (incluindo internet). O apelo ainda funciona, pois temos uma boa camada da população que já viveu bons momentos nas cadeiras dos ônibus, viajando Brasil afora. Principalmente os de mais idade. Valeria a pena um pouco mais de investimento, pois o apelo nostálgico foi primoroso para mostrar a relação familiar de uma viagem rodoviária, ampliado pela sensação gostosa da descoberta de novos lugares e aliado ao conforto dos ônibus de hoje em dia. Conforto este que tem ficado em falta nas filas de espera nos aeroportos brasileiros.

nov 13 2013

Início do Fim

Esta semana conheci um novo produto que me empolgou como há muito tempo não havia ficado. Achei até que valeria mais do que eu citar apenas na minha série #ProdutosPerfeitos no Twitter.

Sem mais delongas, o produto é o HelpOuts, do Google. Um ambiente virtual onde você, como um possível prestador de serviços, pode dar uma “ajuda” a alguém, em formato de teleaula. A grande sacada do HelpOuts, diferente de uma teleaula comum, é o AO VIVO. Nada pré-gravado. Tudo feito de acordo com a necessidade do cliente, aquele que procura a “aula” para resolver um problema, que pode ser pequeno, como uma receita de bolo, ou um maior, como um plano de marketing.

Veja o vídeo oficial do produto:

Vejo neste produto um importante passo para o futuro do Marketing e também em direção ao rumo de dois dos pontos críticos da Sociedade em Rede e da Cibercultura: o colaboracionismo e o crowdsourcing. Imagine só o mundo onde todos podem ser, além de consumidores, geradores de produtos para consumo? Qualquer pessoa, com acesso a internet, pode ensinar aquilo que sabe para outros, sendo paga por isso (ou não, se a pessoa decidir fazer isso de forma solidária). Pra qualquer público! Um adolescente pode ensinar origami. Uma senhora pode ensinar a fazer quitutes. Um empresário pode ensinar a fazer um orçamento para pequena empresa. Não há preconceito com nenhum tipo de segmento e tipo de serviço.

Outro ponto: não há fronteiras! Uma pessoa do Quênia pode dar uma aula sobre cultura local para alguém no Japão. A barreira da língua está a ponto de ser transposta também. Com as ferramentas que estão cada vez mais modernas geradas pelo próprio Google e outras empresas, a possibilidade de se fazer legendas automáticas está aí às portas. Sem falar do Google Translator.

E agora? Se este produto “pegar”, muitos serviços e produtos existentes podem, simplesmente, sumir. Para que pagar aulas de instrumentos? Para que comprar manuais de qualquer gênero?

Amigos, creio que estamos vendo a história do Marketing sendo escrita. Um paradigma diferente, que pode resultar em uma “antiguização” da forma de se fazer marketing. O mundo colaborativo, clássica base da cibercultura, tem trazidos inúmeros desafios para toda a gestão. Cabe a nós nos adaptarmos a isso.

E aí pergunto: Como se adaptar? E vou além: Será o início do fim do mainstream de se fazer marketing?

out 24 2013

Colação de Grau de um Mercado

O texto abaixo foi escrito por mim em 2008, e foi publicado na revista WebInsider no ano seguinte. Falava um pouco sobre a crescente mercadização da educação no Brasil, onde, através de um “resumo” dos meus estudos e consultorias, apontava alguns itens que deviam ser identificados pelos gestores educacionais para um melhor desempenho das instituições no mercado aquecido que se apresentava.

Relendo o texto, que uso até hoje na introdução dos meus cursos de Marketing Educacional e Planejamento Estratégico pra Instituições Educacionais, vejo que ainda é (e muito) relevante para nosso tempo. O reapresento, neste espaço, para a apreciação de todos.

COLAÇÃO DE GRAU DE UM MERCADO
Por Fabio Bergamo

O mercado da educação, originalmente composto por instituições e gestores “puristas” e avessos a aspectos organizacionais de negócios, mergulhou fundo em um cenário de livre competição. A ascensão da concorrência e de outras ameaças características de mercados hostis têm apontado a importância de estratégias bem definidas e de uma abordagem relacional de marketing para as instituições.

Pode ser um clichê reiterar que o novo panorama competitivo (leia-se globalização, alta velocidade, economia mutante, boom da tecnologia da informação e da atuação social, entre outros aspectos), está afetando profundamente a realidade dos negócios, mas este é um cenário que não se pode deixar de considerar. Há muito tempo, a guerra no mundo dos negócios passou de ênfase nas estratégias de ataque para estratégias de sobrevivência, forçando as organizações a tratar com mais propriedade e prudência assuntos de natureza mercadológica.

A indústria que mais tem convivido com os resultados provenientes deste panorama, é, sem dúvida, o setor terciário ou a prestação de serviços. Empresas prestadoras de serviços têm presenciado um aumento da competitividade em vários dos seus setores. Alguns destes, que antes eram “inimagináveis” como mercados, surgiram nos últimos anos, apresentando forte competição em pouco espaço de tempo. Os casos pertinentes aos campos hospitalar, de entretenimento, cultural e social são exemplos da aproximação mercantil de atividades há muito estabelecidas, mas que ainda se portavam um tanto quanto incólumes à realidade de competição.

Dentre estes setores, a educação merece especial atenção. De uns tempos para cá, clientes e investidores têm percebido o ramo educacional, principalmente o do ensino superior, como um nicho econômico e não simplesmente como um “produtor de conhecimento”. Passou-se de um quase monopólio financiado pelo Estado para um perfil dominado por participantes privados autofinanciados. O terreno se mostrou fértil para o estabelecimento de um fenômeno muito discutido, e combatido por uns e assimilado por outros: a “mercadização da educação”.

EDUCAÇÃO MERCADIZADA

A expressão “mercadização da educação” começou a ter seu uso amplificado após um editorial do International Journal of Educational Development, escrito, em 2000, pela professora Julia Kwong. Para ela, o termo é ideal para referenciar a crescente adoção de práticas de livre mercado no setor educacional, o qual depende muito das políticas públicas de cada país, principalmente no que se refere ao ensino superior. Esta adoção se faz presente na maioria das economias, porém muito mais consolidada em países mais desenvolvidos, como EUA, União Européia, Canadá e Austrália, por exemplo. Em economias emergentes a mercadização da educação está em evolução.

No Brasil, o cenário foi estabelecido a partir da abertura promovida no governo do ex-presidente Fernando Henrique Cardoso, que trouxe grande quantidade de instituições de capital privado oferecendo não apenas cursos das áreas de ciências humanas e sociais aplicadas, mas também de outras, visando o atendimento da demanda de profissionais especializados no país, que rumava a passos largos para a condição de mercado emergente. Como resultado desta abertura, houve grande explosão no número de instituições. Segundos dados do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (INEP), o número subiu de 684 instituições privadas em 1995, para 2022 no ano de 2006.

A mercadização da educação existe com as seguintes condições: liberdade de entrada, especificação de produtos, uso de recursos e determinação de preços por parte das instituições, e liberdade de escolha e direito à informação e qualidade de produtos educacionais por parte dos consumidores. Estas políticas direcionam instituições e estudantes a analisar o custo-benefício de suas ações ou escolhas. Com o número de instituições crescendo e os consumidores mais exigentes, dois significantes problemas acabaram por surgir: a ociosidade, que segundo o Ministério da Educação afeta 57% das vagas; e o considerado problema universal da educação, a evasão dos alunos, que chegou a quase 51% no Brasil em 2006, segundo dados da Folha de São Paulo. Em outras palavras, mesmo com o grande número de vagas ociosas, mais da metade dos alunos que ingressa na educação superior, deixa a universidade.

O panorama trouxe a exigência de uma perspectiva mercadológica no setor educacional. Palavras como sobrevivência, competição, serviços, entre outras, começaram a ter mais valor entre os gestores educacionais. O desenvolvimento e o desempenho das escolas como organizações de negócios não é mera tendência, mas uma prerrogativa para quem atua no setor.

PARADIGMAS EM MUDANÇA?

Um entrave para a percepção da educação como mercado, advém das mentes “puristas” de alguns gestores. Como exemplo, o vencedor do prêmio Nobel, Philip Sharp, diretor do Massachussets Institute of Tecnology (MIT), indica a “perda do papel singular na sociedade pelas universidades que se tornam mais identificadas com a riqueza comercial”.

É perceptível que o tema da sobrevivência tem preocupado os gestores. Derek Bok, presidente de Harvard durante 20 anos, sustenta a necessidade de sobrevivência das instituições, a qual, mesmo incomodando a muitos, é fato; e que o sucesso depende da habilidade institucional em combinar seus ideais e valores com os sistemas políticos e econômicos.

Esta nova abordagem vem apoiando a realização de pesquisas e trabalhos na área, sendo a maioria destes feitos em mercados educacionais mais desenvolvidos. No Brasil, o tema ainda engatinha, porém estudos primordiais mostram uma tendência mundial: as organizações educacionais necessitam instalar paradigmas que são essenciais para a realidade dos negócios, a saber:

– ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO: filosofia mercadológica dos novos tempos, esta visão também se tornou primordial para as escolas. Sua base é segmentação de mercado e o entendimento do estudante como cliente, que possui necessidades, desejos, demandas e expectativas a serem entendidos e atendidos;

– GRUPOS DE INTERESSE: escolas dificilmente sobreviverão sozinhas neste novo cenário. As parcerias com outras organizações devem contemplar vários aspectos, desde empresas (para o financiamento de pesquisas, desenvolvimento de produtos e assessoria organizacional, por exemplo), até governos e outras instituições, em busca de vantagens competitivas sustentáveis;

– EFICIÊNCIA EM CUSTO: a instituição deve tornar-se mais eficiente nos seus custos, buscando matrículas e cursos com quantidade ideal de estudantes pelo menor custo possível, sem deixar de lado a qualidade;

– INVESTIMENTO EM TECNOLOGIA: Tecnologia não é mais diferencial no mercado educacional. É fator crítico de sucesso. O investimento em novas tecnologias aplicadas à educação é imperativo. Ambientes virtuais de aprendizagem são importantes para qualquer nível de ensino.

– RELACIONAMENTO DE LONGO PRAZO: talvez o mais importante novo paradigma dentro do mercado educacional é a necessidade do trabalho contínuo, buscando longo prazo. Ações mercadológicas não devem se concentrar apenas em épocas isoladas, por exemplo, vestibular ou campanha de matrículas, mas necessitam contemplar continuamente o estudante, buscando a lealdade deste. Diversos estudos relacionam a lealdade do estudante com benefícios que suplantam a questão financeira, como a forte influência positiva na qualidade de ensino por meio da ativa participação e de um comportamento comprometido, além de os discentes serem efetivos advogados e recomendadores da instituição.

MERCADO EM AMADURECIMENTO

É perceptível que o ethos do mundo dos negócios está se tornando cada vez mais presente dentro da educação também no Brasil. Embora ainda exista dificuldade de aceitação por parte de educadores principalmente, é inegável que o cenário de uma educação mercadizada requer uma perspectiva de gestão mercadológica dos seus líderes. O sucesso agora se manifesta não só na transmissão do conhecimento e na formação de profissionais, mas também nos novos paradigmas, que criam uma visão da instituição educacional de valor e qualidade.

Dentre eles, destaca-se a busca do relacionamento de longo prazo com o cliente. Manter estudantes leais à instituição, mais comprometidos, participativos e que contribuem para o aumento da qualidade, pode ser uma ponte entre a realidade mercadológica e o papel e os valores da pura educação.

Ainda é necessário investimento em pesquisas para um melhor entendimento dos mercados educacionais no país e no mundo. Porém, o que já se possui demonstra uma tendência de mudança que não pode ser ignorada. No entanto, há um importante questionamento: estariam as organizações educacionais preparadas e dispostas em investir em novos paradigmas e soluções? O próprio mercado, competitivo e desafiador, trará a resposta. Neste cenário, a educação se prepara para “colar grau”, transformando-se, definitivamente, em um mercado amadurecido.