Esqueça X, Y e Z: bem-vindo à “Geração Curiosa”

por Omaid Hiwaizi, presidente do app Blippar, para a Marketing Magazine UK

Olhando para as pessoas vivendo o seu cotidiano, algo me chamou a atenção: se estamos viajando, fazendo compras, indo ao cinema ou a um jogo de futebol, ou simplesmente em nosso tempo livre, vemos pessoas que estão constantemente curiosos. Gastamos nosso tempo “caçando”, comparando, aprendendo, explorando. E os celulares são os catalisadores disso tudo.

“Mais curioso e mais curioso!”, Alice gritou enquanto vagava no País das Maravilhas e agora a curiosidade é o comportamento mais importante, único que nos define como criativamente criaturas inteligentes. Nós não somos ensinados a sermos curiosos, nós nascemos curiosos; e, sem dúvida, isto nos colocou em nossa posição de comando entre outros animais na Terra.

Mais curioso e mais curioso
No resumo de sua pesquisa acadêmica “Curiosidade e busca de informação no comportamento animal e humano“, o professor Wojciech Pisula conclui: “Curiosidade – um desejo de compreender vários fenômenos e uma busca pelo conhecimento – é uma das principais forças motrizes do progresso. A fome de informações sobre o mundo que nos rodeia é frequentemente citada como um fator que determina o nosso lugar na natureza”. Dicas de situações de língua são os momentos em que a curiosidade impulsiona o comportamento mais poderosamente – temos de saber um pouco da história para saber que há mais que não sabemos.

Einstein e muitos outros líderes intelectuais e culturais têm afirmado que a curiosidade é o traço fundamental do gênio. Nós todos experimentamos isto cognitivamente, mas também experimentamos fisicamente e socialmente. Ela se estende aos nossos sentidos e molda o nosso córtex cerebral – e quando estamos privados de curiosidade, o desenvolvimento do cérebro decai. O que talvez seja mais interessante é como essa curiosidade inata tão poderosamente nos move quando somos crianças mas, conforme o tempo passa, ela vai para o plano de fundo. Nós não agimos sobre a curiosidade – nós a vivemos em nossos hábitos e no nosso conhecimento atual.

Tecnologias nos molda como humanos
Por que então nós perdemos esta forma intuitiva de ‘navegar’ no mundo? Talvez seja porque a língua e a cultura assume o controle da gente e que de alguma forma nós perdemos esta capacidade de navegação intuitiva e essencial.

A tecnologia tem sempre nos moldado como seres humanos – temos sido capazes de identificar novas formas de fazer as coisas e novos usos para os nossos recursos. Mais recentemente, o “Google Effect” foi identificado. Ele mostra como já estamos terceirizando nossa memória de curto prazo para esta plataforma, o que tem moldado nosso cérebro e a forma como pensamos.

Moldando a mídia e a cultura
Mídia e cultura mudou nesta direção há décadas – a aceleração como nos relacionamos com o conteúdo e com o nosso próximo. Fomos de de edições mais rápidas em filmes e vídeos de música para os Vines de seis segundos. Cartas se tornaram e-mails e, em seguida, mensagens de texto. Fotografias compostas se transformaram em snaps rápidos nas câmeras digitais e agora são selfies no Snapchat. Emoticons e emojis reduzem ainda mais a comunicação com gestos emocionais instantâneos e a pesquisa mostra que nossos cérebros já estão aprendendo a reagir a eles fisiologicamente, da mesma forma como rostos reais.

Também temos visto um comportamento fascinante com o app Blippar, nos quatro anos que a plataforma tem sido executada. Entre os bilhões de blipps que têm sido registados, alguns padrões muito interessantes surgiram nos dados, que revelam a nossa curiosidade inata e as peculiaridades de nosso comportamento que mudam de acordo com ela.

Blippar, aplicativo que tem ajudado a alterar a forma como as pessoas pesquisam o mundo na internet

Demograficamente contra-intuitivo
Um exemplo é a forma como curiosidade não segue os padrões demográficos que se poderia esperar. Por exemplo, 30% dos leitores mais velhos da revista Gardener’s World blipparam regularmente suas páginas para ver vídeos do canto dos pássaros e obter dicas sobre horticultura. Em outro lugar, imediatamente após Robin van Persie marcar o seu ‘Gol Superman’ na Copa do Mundo de 2014, blipps na marca Pepsi com o Van Persie (garoto propaganda da marca em uma campanha específica na Copa do Mundo) atingiram o pico na Holanda, mostrando que a excitação dos fãs dirigiu a sua curiosidade naquele exato momento. Na verdade, quase 8% das latas de Pepsi distribuídas na Holanda foram blippadas durante esse período.

Nós também observamos que quando as pessoas blippam uma lata de refrigerante, um anúncio de imprensa ou um cartaz para um filme, ou uma revista, sua curiosidade é aguçada e eles vão imediatamente tentar e blippar outros objetos no mundo em torno deles.

Pudemos perceber que este novo comportamento da “Geração Curiosa” estava surgindo. Nós, então, recriamos o mecanismo de reconhecimento de imagem do Blippar para que este reconhecesse todos os objetos e otimizasse algoritmos de inteligência artificial para o fornecimento de uma gama de conteúdo relevante – com base no indivíduo e no contexto dele (até este ponto, tinha sido experiências em Realidade Aumentada). Estamos treinando o sistema para reconhecer o mundo – um grande esforço.

Reconectar com nossa criança interior
Então, como a nova tecnologia está trazendo à tona os nossos lados curiosos? Em minha opinião, é tudo sobre o quão perto a tecnologia pode nos integrar – o tanto que ela pode ser personalizada, prever nossas necessidades e interesses que podemos acessar sem pensar, ou mesmo fazer qualquer tipo de pedido. Mesmo algo tão aparentemente natural como uma pesquisa na web nos obriga a saber as palavras para descrever o que estamos procurando. A “Geração Curiosa” quer apenas apontar e descobrir.

Portanto, ao contrário das gerações X, Y ou Z, a “Geração Curiosa” tem sempre estado conosco. É um comportamento inato que fica mascarado assim que nós crescemos. A tecnologia digital agora permite nos reconectarmos com os curiosos, seres intuitivos que nós éramos quando crianças e que ainda permanecem no nosso interior.


Texto original em http://www.marketingmagazine.co.uk/article/1355380/forget-x-y-z-welcome-generation-curious
Anúncios

A Coca-Cola Perdeu o Gás?

Por Mike Esterl, para o Wall Street Journal – Tradução minha.


Apesar da evolução nos gostos dos consumidores, o CEO da Coca-Cola, Muhtar Kent quer vender mais refrigerante. Qual seria a melhor saída?

Em uma visita a uma engarrafadora da Coca-Cola na cidade de Pensacola, Florida, em janeiro, o CEO Muhtar Kent puxou um pequeno chip vermelho e ergueu-o para um novo caminhão de entrega. Para o olho destreinado, parecia a marca da Coca-Cola, mas era apenas um papel vermelho, da cor da marca.

Isso pode não ser uma coisa tão representativa para a maioria das pessoas, mas é para Kent. Por onde passa ao redor do mundo – engarrafadoras, bodegas, supermercados – ele pega seu chip vermelho e compara-o com garrafas, latas, máquinas de Coca-Cola. Gestão, diz ele, deve estar continuamente “polida como um diamante”. Isto é verdade, especialmente agora, que o mundo pode estar com um cansaço de Coca-Cola crescente. Em fevereiro do ano passado, a Coca-Cola confirmou ter ficado aquém da sua meta de crescimento de volume anual em 3% a 4%, o que aconteceu pela primeira vez em quase uma década. Kent chamou isso de “lombada”(quebra-molas) e prometeu aos investidores que seria “o ano da execução”.

Em outubro o CEO reconheceu que a Coca-Cola não só não alcançaria suas metas de receita e lucro em 2014, como também isto aconteceria em 2015. Mês passado, a Coca-Cola informou uma queda de receita em 2%, para US$ 46 bilhões, e o lucro caiu (!) 17%, para US$ 7,1 bilhões, desde o ano passado.

Mudança anual no volume de vendas

A estratégia de risco de Muhtar Kent: vender mais refrigerante. O CEO de 62 anos diz que tem uma série de planos – tais como o aumento dos gastos com marketing e uma revisão da rede de distribuição, principalmente nos EUA, que vai ajudar a retornar aos rendimentos padrão em 2016. “Acredito que nós teremos uma grande estrada à nossa frente”, diz Kent. Mas ultimamente as promessas estão difíceis de cumprir.

O consumo de Diet Coke caiu 15% nos dois últimos anos. O volume de vendas de outros refrigerantes, como Sprite e Fanta, cresceu apenas 1% em cada um dos dois últimos anos a nível mundial. No último verão, 63% dos americanos disseram em uma pesquisa do instituto Gallup que eles estavam evitando refrigerante. Nos EUA, a quantidade de refrigerante consumida vem caindo há 10 anos consecutivos. As vendas de Coca-Cola estão caindo em todo o mundo. Varejistas, como a Whole Foods, não a vendem mais.

Apesar das estatísticas assustadoras, Muhtar Kent permanece irredutível como uma Coca-Cola gelada. Com refrigerantes gerando cerca de 70% das receitas, ele insiste em dizer que eles são o “oxigênio” da companhia. A companhia, acredita ele, tem “exatamente os ingredientes certos” para crescer rapidamente, incluindo aí um portfólio de 20 bilhões de dólares só em marcas. Quatorze delas são bebidas, incluindo aí as águas “Dasani” e os sucos de laranja “Minute Maid”.

“Bebidas gasosas têm sido sempre um prazer, e nós temos que redescobrir isto”, disse Kent em uma entrevista recente. Mas se a Coca-Cola pode voltar ao destaque com novas iniciativas de crescimento, ainda não está claro.

Desafio dos Baby-Boomers

CEO da Coca-Cola, Muhtar Kent

Muitas empresas de bens de consumo embalados que eram amados pelos baby-boomers – da sopa Campbell’s à McDonald’s – têm perdido sua magia. Os consumidores de hoje querem itens mais saudáveis, mais saborosos, mais originais. E menos mercado de massa. As mudanças repentinas e profundas nas preferências do consumidor causaram recentemente perdas financeiras para Kellog’s e Kraft Foods, e vêm corroendo vendas e lucros de uma meia dúzia de outros gigantes da indústria alimentícia e de bebidas embaladas. Estes deslizes causaram a perda do emprego dos CEOs da Kraft e do McDonald’s – sendo este último um cliente-chave da Coca-Cola.

Tais mudanças colocaram Kent em uma posição complicada, estrategicamente falando: quanto e quão rápido diversificar? Do lado da Pepsico, o CEO Indra Nooyi tentou resolver o enigma, mas ficou sob fogo dos investidores em 2011, após a empresa emitir um alerta de baixo lucro. No ano anterior, Diet Coke superou a Pepsi como segunda marca de refrigerante mais vendida nos EUA, atrás apenas da Coca-Cola padrão. Analistas e investidores de Wall Street disse que a Pepsi estava muito envolvida em diversificação para além dos refrigerantes e batatas-fritas.

Kent é um executivo operacional experiente como qualquer outro. Filho de diplomata turco, começou na Coca-Cola em 1978, montando caminhões de entrega em lugares como Lubbock, Texas. Foi gerente-geral para a Ásia Central, abriu fábricas na ex-União Soviética e montou a maior engarrafadora da Coca-Cola na Europa, antes de assumir o papel de CEO em 2008. Como parte de sua atual estratégia, entre outras coisas, ele tem intensificado a publicidade. Ano passado, reservou um adicional de US$ 1 bilhão até 2016, após ter gasto US$ 3,3 bilhões em 2013. Ele está apostando em uma nova fonte de refrigerante, a Freestyle, que permite aos consumidores de misturar e combinar mais de 100 sabores de bebidas com uma tecnologia de micro-dosagem desenvolvida pela indústria médica. Há agora mais de 27 mil máquinas espalhadas por redes de fast-foods nos EUA, como Wendy e Burger King, um aumento de 50% em um ano.

Campanha “Compartilhe uma Coca-Cola”: sobrevida nas vendas

Neste dias, o CEO da Coca-Cola passa três quartos do seu tempo na estrada, encontrando varejistas, engarrafadoras e chefes de Estado. Ele diz que fica com síndrome de abstinência se não visitar uma loja em poucos dias. Ele também está profundamente envolvido nos detalhes concernentes ao merchandising da Coca-Cola, com uma estratégia chamada OBPPC (Occasion, Brand, Price, Pack, Channel), que coincide os tamanhos das embalagens dos refrigerantes para cerca de 30 ocasiões de consumo, desde o “me dê um que tenho que ir” até o “refeição familiar”.

Além de sua atual linha de tamanhos de refrigerantes (latas e garrafas), a empresa também planeja começar a vender produtos Coca-Cola até o fim deste ano em uma máquina de casa, sendo desenvolvida pela Keurig Green Mountain Inc., a mais recente tentativa da Coca-Cola de colocar seu produto da há muito tempo conhecida “alcance da mão do desejo”. Os americanos (e consumidores em todo o mundo) compraram mais Coca-Cola no último verão, quando a empresa espalhou nomes desde Adão até Zack em garrafas e latas. A campanha “compartilhe uma Coca” galvanizou os consumidores a comprar Coca-Colas para si, bem como amigos e famílias.

Sam Nunn, líder dos diretores independentes, diz que o conselho ainda vê o refrigerante como uma “área de crescimento muito forte” a nível mundial, e Muhtar Kent como uma “força da natureza em termos de suas capacidades de liderança”. Mas vários altos executivos e gestores que trabalharam com Kent dizem que enquanto ele está confortável, navegando no cerne da questão (refrigerantes), ele está perdendo a visão total da figura. O CEO nega. “Eu tenho tido muitas discussões robustas e intelectuais sobre nossa estrutura, sobre nossa companhia, sobre nossos negócios, sobre para onde estamos indo”, disse o CEO em uma entrevista.

Depois de anos de lobby, executivos o convenceram a realizar uma reunião de alta cúpula no Vale do Silício – a ideia era trocar ideias com o pessoal do Google e Facebook, entre outros. Mas a conexão “digital” nunca aconteceu. Kent cancelou de forma constrangedora as reuniões semanas antes, dizendo que o pessoal da Coca-Cola precisava se concentrar nos resultados trimestrais ao invés de realizar as reuniões. Em entrevista, Kent explicou sua lógica: Coca-Cola precisa se equipar com a “tecnologia certa”, disse ele. “Mas não podemos, você sabe, ir e sonhar com LalaLand”. Coca-Cola poderia alcançar os mesmos objetivos de forma mais eficiente, trazendo o Vale do Silício para Atlanta, disse ele.

Projeções de Aumento de vendas de bebidas não-alcóolicas a nível mundial.

A despeito de sua posição dominante em bebidas, a empresa – que recentemente roubou market share da rival PepsiCo. – está fazendo com que alguns de Wall Street estejam perdendo a paciência. Investidores têm se reunido com a PepsiCo., cuja exposição do refrigerante é casada com seus snacks. Nos últimos dois anos, o preço das ações da Coca-Cola aumentou 4,7%, enquanto a PepsiCo. ganhou 23%, enquanto os índices Dow Jones e o S&P 500 subiram 25% e 35%, respectivamente. “O grande erro é não perceber que o mundo mudou”, diz John Faucher, analista de bebida no JP Morgan.

Muhtar Kent não tolera muito debate e dissidências. Vários ex-executivos dizem que ele se cercou de pessoas que só falam “sim” e que amortecem o debate. Nas reuniões, Kent “pode ser realmente rude, encerrar discussões e fazer com que tudo fique constrangedor” se alguém questionar seus planos, diz um ex-executivo. Kent diz que o debate interno é bem-vindo: “toda grande decisão, eu digo, vamos levá-la ao comitê operacional e discuti-la”.

Quando o ex-diretor para Américas Steve Cahillane argumentou que a manutenção dos alvos de volume de vendas e lucro da Coca-Cola eram irreais em uma reunião da alta administração em 2013, Kent rapidamente encerrou a discussão, de acordo com pessoas presentes na reunião. Cahillane, considerado forte candidato a suceder Kent, resignou ao cargo semanas depois, sob forte pressão. Sandy Douglas, um veterando da Coca-Cola que substitutiu Cahillane disse que discutir estratégias com Kent é “um esporte de alto contato”. Mesmo assim, ele diz que Kent “lhe dá espaço”.

Sem Sucessor Óbvio

O zelo operacional de Kent tem causado preocupação e especulação dentro e fora da empresa, porque ela não tem n.º 2 ou um sucessor óbvio claro. Além das funções de CEO e chairman, ele, de fato, é o COO. Kent não acha que isto seja um problema. Ele diz que, efetivamente, tem três COOs internacionais, não apenas um. Ahmet Bozer, da área de operações internacionais, Irial Finan, da área de engarrafamento; e Sandy Douglas, das operações norte-americanas. “Acredito que temos a estrutura adequada. Penso nisso ao ter três COOs”, diz Kent.

Embora a empresa continue a diversificar seus produtos – recentemente adquiriu uma marca de leite – refrigerantes permanecem no centro. Analistas como Fraucher, bem como ex altos executivos da Coca-Cola, argumentam que a empresa deve fazer mais aquisições para mudar seu portfólio de produtos. Esforços neste sentido têm se misturado. Sob a batuta de Kent, foi arquitetado o mais caro processo de diversificação – a aquisição da Energy Brands Inc., fabricante do Glaceau Vitaminwater, por US$ 4,1 bilhões em 2007. O acordo foi criticado após o fraco crescimento e o preço de compra ter sido considerado muito caro.

Monster Energy Drink, onde a Coca-Cola tem participação

Seus mais recentes esforços de ramificação a partir dos refrigerantes têm sido mais cauteloso. Ignorando as pressões para mergulhar no mercado de bebidas energéticas, de rápido crescimento, Kent esperou até último agosto para chegar a um acordo para comprar uma participação de 16,7% da Monster Beverage Corp. Até então, no entanto, o preço das ações da Monster tinha quintuplicado. Coca-Cola também construiu uma participação de 16% na Keurig, em etapas, desde o ano passado. No caso da Monster, pessoas familiarizadas com o processo dizem que Kent e o conselho da Coca-Cola estavam preocupados com questões de regulação e proibições de marketing para o mercado de bebidas energéticas.

A maior aquisição da história da Coca-Cola, a compra em 2010 da maior parte das operações norte-americanas de engarrafamento e distribuição, em um acordo de US$ 12 bilhões, foi desenhado para dar à empresa mobilidade, melhorando sua fabricação e distribuição. Mas a empresa ainda não alcançou isto. O diretor financeiro, Kathy Walter, reconheceu que a Coca-Cola não vai ver nem nesta década o retorno sobre este investimento.

O conselho da Coca-Cola, um grupo conservador e tradicionalmente fortemente integrado, continua a apoiar a abordagem de Kent, dando-lhe um robusto dividendo. A Coca-Cola disse no mês passado que iria aumentar o seu dividendo em 8% por ação em 2015, o 53º aumento anual seguido. Porém, o fluxo de caixa da empresa está estagnado nos últimos três anos, levantando questões sobre quanto tempo os generosos pagamentos poderão continuar.

Membros do conselho de longa data estão se aposentando. Até o fim de abril, sete dos seus 15 membros terão entrado a partir de 2011. Um dos mais jovens é Robert Kotick, de 52 anos, CEO da fabricante de videogames, Activision Blizzard. Com a velha guarda do conselho sendo substituída por diretores mais jovens, há uma injeção de grandes incertezas na estratégia atual da Coca-Cola.

Warren Buffett e Jorge Paulo Lemann, da 3G Capital, sócios na compra da Heinz. 3G de olho na Coca-Cola?

Na verdade, a Coca-Cola é tema de rumores de que ela é um possível alvo de aquisição da empresa brasileira de investimentos, a 3G Capital Partners LP, cujos fundadores são acionistas controladores na cervejaria Anheuser-Busch Inbev NV. Porta-vozes das empresas se recusaram a comentar. Após a aquisição em 2013 da Heinz pela 3G e pela Berkshire Hathaway, de Warren Buffett, maior acionista da Coca-Cola, Kent circulou um artigo entre os altos executivos. O assunto: a redução de custos e as demissões na empresa de alimentos. “Se não fizermos o que temos que fazer rapidamente, de forma eficaz, executando 100%, alguém vai vir aqui e fazer isso conosco”, disse Kent aos seus executivos.

Até agora, o único investidor ativista da Coca-Cola tem sido a Wintergreen Advisors LLC, sediada em Mountain Lakes, NJ, que no final de 2014 possuía cerca de 2,5 milhões de ações da Coca-Cola, ou 0,06%, uma ninharia em comparação com os 9,2% de participação da Berkshire Hathaway. David Winters, CEO da Wintergreen, tem satirizado publicamente a Coca-Cola, chamando a atenção publicamente para um plano de remuneração de executivos que também foi criticado por Warren Buffett ano passado. Winters foi tão longe que ligou à Kent e ao conselho de diretores pedindo para ser substituído.

Em sua carta anual aos acionistas da Berkshire, mês passado, Buffett disse que seus investimentos nos “Big Four” – American Express, Coca-Cola, IBM e Wells Fargo – “possuíam excelentes negócios e são geridas por administradores talentosos e orientados para os acionistas”. Tal confiança de um aliado de tão longas datas não é suficiente para fazer o trabalho da Coca-Cola mais fácil, ou poupá-la das dores de crescimento. Em outubro passado, Kent anunciou um programa de corte de custos de US$ 3 bilhões, incluindo mais de 1.500 demissões. Os avisos começaram a ser enviados em janeiro. Enquanto isso, Kent mantém seus funcionários conscientes dos seus interesses. A mensagem é constante: execute – ou execute mais!


Fiz a tradução deste texto sensacional publicado no The Wall Street Journal pois o enxergo como uma aula de diversas áreas da administração, tanto para alunos como para gestores, de qualquer nível. Fala abertamente de questões concernentes ao Marketing, Estratégia, Logística, Operações… Sente-se falta deste nível de aprofundamento jornalístico nos periódicos especializados aqui no Brasil. 

E você, se fosse gestor da Coca-Cola… como imaginaria sair desta situação?

Link para o texto original: http://www.wsj.com/articles/what-is-coke-ceos-solution-for-lost-fizz-more-soda-1426727708

 

Pesquisa mostra Comportamento do Consumidor Brasileiro na Internet

por Guilherme Dearo, para Exame.com

Os usuários brasileiros do Twitter devem gastar, em média, 618 reais com as compras de Natal.

Esse é um dos achados da nova pesquisa feita pelo Twitter Brasil, feita em parceria com o Instituto Ipsos, obtida com exclusividade por EXAME.com.

Além do valor médio de gastos pretendidos, a pesquisa feita com 1011 brasileiros e também usuários de Argentina, Chile, Colômbia e México (total de 3544 entrevistados) mostra outros comportamentos de consumo no final do ano e a relação dos usuários com as marcas na rede social.

Para Janette Shigenawa, chefe de pesquisa do Twitter Brasil, as marcas precisam ser relevantes na rede social.

“Os usuários que seguem perfis de marcas querem informações e conteúdos relevantes, atualizações. Não estão ali atrás apenas de uma promoção”, explica.

Muitos usuários e consumidores em potencial esperam sempre informações sobre novos produtos. À EXAME.com, Shigenawa diz que há uma interação com as marcas no Twitter e que elas estão, em diferentes estágios, aprendendo a fazer essa ponte efetiva com os usuários: conversando, resolvendo pendências, tirando dúvidas.

Veja algumas das descobertas do estudo:

– 56% dos brasileiros no Twitter dizem que a internet impacta na hora de decidir alguma compra.

– 69% dizem ser prazeroso ir às compras de final de ano e irão usar as redes sociais para pesquisar algum presente.

– 43% pretendem gastar mais que em 2013. A média da pretensão de gastos é de 618 reais. A média brasileira é similar à média dos outros países da pesquisa.

– Após seguirem as suas marcas favoritas no Twitter, 62% visitaram o site ou loja online da marca e 46% compraram algum serviço ou produto dela.

– 98% dos brasileiros consultarão uma rede social antes de decidir por uma compra.

– Embora muitos considerem uma atividade prazerosa, 41% disseram que sentem alguma dificuldade para escolher presentes e 24%, se pudessem, deixariam outra pessoa comprar em seu lugar.

– A busca na internet é lógica: é mais prática e fácil, evitando a correria e o tumulto das ruas e shoppings no final do ano. 78% disseram optar pelas compras online justamente para evitar esse estresse.

Shopping Míope

(Texto retirado do portal “Bahia Notícias”, por Ricardo Luzbel – 22/04/2014)

‘Tudo passa, tudo muda’: Iguatemi perde referência e deixa de ser ‘o shopping da Bahia’

Criado na década de 70, o Shopping Iguatemi foi muito mais do que um centro comercial: passou a ser um bairro, uma referência na cidade de Salvador, um símbolo de status, glamour, um local onde tudo acontecia. Uma loja para ser boa teria que estar obrigatoriamente no Iguatemi. Detentor de inúmeros recordes de vendas e de movimentação de clientes, o centro comercial fez parte da vida do baiano.

Em uma cidade com forte vocação para o turismo, uma história rica, belas praias e cultura vasta, o Iguatemi era ponto obrigatório de visitação dos turistas. Debruçado no monopólio, a soberba dos administradores era latente na visão de muitos lojistas que reclamavam da forma como eram tratados, chegando ao ponto de ocorrer alguns movimentos contrários por parte da associação dos lojistas. Mais de 30 anos se passaram com o Iguatemi reinando sozinho. Com fortes verbas de patrocínios principalmente no carnaval, artistas e São João, a marca e o destino se fortaleceram como patrimônio do baiano. Sua localização privilegiada e de fácil acesso, foi, para muitos, um dos seus principais segredos. Mas o mercado cresceu e não houve modernização. O público foi ficando mais exigente e novos empreendimentos chegaram na cidade. Confiantes na fidelidade do baiano, a administração do centro comercial pouco fez para acompanhar o movimento de modernização: mais estacionamentos, além de corredores amplos e com luminosidade natural.

O Salvador Shopping chegou sem fazer muito alarde, a menos de 1km do seu principal concorrente e com uma proposta arquitetônica que é funcional e extremamente moderna. Resultado: caiu de imediato nas graças do consumidor. Todos passaram a ter um referencial de comparação e notaram o quanto estávamos desprovidos e ultrapassados no que se refere a um centro comercial moderno. O mercado logo se assanhou e surgiram outros shoppings: Paralela, Salvador Norte, Bela Vista, além da ampliação e reforma do Barra. Mas o Iguatemi não se mexeu.

Não se sabe se isso é culpa da soberba, de uma estratégia de mudança de perfil de cliente ou de dificuldades financeiras. O fato é que as classes A e B abandonaram o ícone baiano. O shopping não tem atrativos de lazer e gastronomia, apresenta uma dificuldade grande de estacionamento, leva consigo muitas histórias de violência e a classe média, que é responsável pela movimentação nos centros de compra, se foi. Para piorar, o SAC, que representava pelo movimento de mais de 5 mil pessoas por dia, bateu asas e foi para o Bela Vista, em uma habilidosa jogada comercial do concorrente. O perfil do cliente mudou e as lojas de grife estão indo embora. Na chamada Alameda das Grifes, nota-se claramente tal movimento. Por volta de 15 lojas já foram ou estão sendo fechadas e com isso mais de 150 empregos deixam de existir. Os jovens não frequentam mais o Iguatemi pela total falta de entretenimento e boas lojas, resumindo-se apenas aos excelentes Outback e Pereira Café. Como nada na vida é eterno, o destino comercial do baiano também tem mudado, neste caso, mudado de endereço.


 

Se alguém não havia visto ainda um caso de Miopia de Marketing, no jeitinho que Ted Levitt colocou no seu célebre texto quase sexagenário, mas ainda muito moderno, acabou de ver. O Shopping Iguatemi de Salvador caiu nos quatro pontos mencionados por Levitt como responsáveis pelas empresas não entenderem o mercado e, assim, não serem orientadas para o cliente. São eles:

– O crescimento da população vai garantir o sucesso – O Iguatemi ficou na ilusória ideia de que o mercado crescente, com a entrada da classe C, iria, por si só, sustentar o crescimento do shopping. Esqueceu que o público, ao mesmo tempo que cresceu, ficou mais maduro e exigente.

– Não haveria substitutos para quem é o principal do setor – O Salvador Shopping desenvolveu todo um novo mercado. Criou na cabeça do consumidor uma nova experiência no consumo do produto ‘shopping’. O Iguatemi ganhou a percepção de shopping ultrapassado.

– Produção em Massa – O pensamento de meras vendas, em que eu tenho que encher o shopping de qualquer jeito (facilmente percebido na questão do estacionamento precário), prejudicou a qualidade percebida, a confiança e a satisfação do público.

– Falta de Inovação – O shopping não inovou naquilo que é percebido pelo público como importante para o produto ‘shopping’.

Enfim, o Shopping Iguatemi definha. Que algum gestor invista, acima de tudo, em estratégias urgentes de redução desta miopia.

Dinheiro, Status e o Ciclo Ovulatório

A última edição do Journal of Marketing Research (v.51, n.1, p.27-39), um dos principais periódicos científicos internacionais do Marketing (com edição executiva da AMA – American Marketing Association), trouxe um artigo interessantíssimo. O título: “Money, Status, and the Ovulatory Cycle”. Basicamente ele pergunta: Teria alguma relação o comportamento do consumidor feminino com o seu estágio dentro do seu ciclo de ovulação? Trago uma rápida resenha deste texto, escrito por Kristina Durante (Univ. of Texas – San Antonio), Vladas Griskevicius (Univ. of Minnesota), Stephanie M. Cantú (aluna do doutorado em psicologia, Univ. of Minnesota) e Jeffry Simpson (Univ. of Minnesota).

Tratando o tema sob uma perspectiva de comportamento animal e psicologia evolutiva, os autores partem do princípio que as mulheres tem uma predisposição para posições hierárquicas com relação a status. Este ponto se “agrava” ainda mais quando a mesma está em períodos considerados férteis, a chamada “fase ovulatória”, que corresponde a uma média de 7 dias por mês. As mulheres nesta fase se tornam “particularmente sensíveis quando se comparam com outras mulheres”.

A metodologia interessante consistia, basicamente, em um jogo. Oferecia-se as mulheres uma quantia em dinheiro ou um produto e perguntava-se se ela ficaria com aquele recurso se uma “colega” recebesse algo similar também. Ex.: Você prefere ganhar este anel super caro e sua “colega” ganhar um muito mais caro; ou este anel mais barato e sua “colega” receber um muito mais barato? Sugestivo, hein (gerador de discórdias)?

A pesquisa foi feita nos EUA, com mais de 500 mulheres, onde foram comparadas as que estavam em período fértil e as que não estavam. Isto levou às hipóteses do trabalho:

Hipótese 1 – Benefícios Relativos – Ovulação amplificaria a tendência das mulheres a procurar ganhos relativos (e não absolutos) quando o grupo de comparação é outras mulheres. Os testes indicaram uma forte propensão das mulheres num alto estágio de fertilidade a escolher ganhos relativos. Diferentemente, mulheres sem estar no período fértil, escolheram sempre os produtos (carros e jóias) mais caros, independente do que eles significavam. As mulheres que estavam em período fértil escolhiam produtos mais baratos ou de pior qualidade, se elas tivessem certeza de que as outras mulheres só teriam acesso a produtos inferiores ao delas.

Hipótese 2 – Superação Material (Desejo de ter) – Ovulação amplificaria a tendência das mulheres  a procurar ganhos relativos, se este melhorar a posição relativa dela em comparação com outras mulheres (mas não em relação aos homens). Os testes buscavam comprovar que as mulheres no período fértil gostariam sim de ter mais produtos (no caso do estudo, uma casa dos sonhos e um jantar em um restaurante de alto padrão) do que seus pares, mas não mais do que os homens, pois, biologicamente, estariam intimidando os homens, potenciais parceiros, e então os perderiam. Os resultados foram muito similares aos da Hipótese 1, indicando que as mulheres no período fértil queriam estar mais em evidência do que seus pares, escolhendo, para tal, produtos inferiores, ao saber que suas “amigas” teriam acesso a casas e restaurantes ainda mais inferiores.

Hipótese 3 – Jogo do Ditador – Ovulação deve levar as mulheres a dar ofertas financeiras menores para outras mulheres, mas não para homens. Os autores usam agora um tipo de jogo ligado à teoria dos jogos. Nele, a banca oferece dinheiro para uma mulher. Ela tem que dividir o valor (não importa em que fração) com outra mulher ou homem. Se o receptor não aceitar o valor ofertado, ninguém recebe nada da banca. Os resultados, mais uma vez, seguiram o achado até agora no estudo. Mulheres que não estavam em período fértil doavam muito mais, pensando em ficar com uma parte do dinheiro. Já as mulheres em período fértil davam ofertas bem menores a outras mulheres, arriscando-se em perder qualquer quantia. Com os homens a história era diferente: as mulheres em período fértil doavam muito mais do que para as suas “colegas”.

As implicações gerenciais de marketing deste estudo biológico-psicológico são interessantes. A primeira é que as mulheres alteram suas preferências de forma sistemática e, agora comprovada, com prazo definido. Estes conhecimentos podem levar os profissionais de marketing à decisões estratégicas, com relação a segmentação comportamental. Os autores indicam até CRM onde, sabendo como funciona o ciclo de ovulação de cada consumidora, envie-se promoções personalizadas ou crie-se extensões de linha voltadas a este período.

Outra implicação importante é colocada pelos próprios autores: “Mulheres ovulando podem ser especialmente sensíveis à publicidade, promoções e mensagens que enfatizam a superioridade posicional de um determinado produto”. Desta forma, o apelo seria consistente com o status emocional (e por que não dizer racional) do público. Mais uma vez, o CRM estaria à disposição para tal. Uma sugestão interessante dos autores é que, mulheres em fase fértil do ciclo ovulatório podem responder de forma diferente, de acordo com o gênero do(a) vendedor(a).

Enfim, o principal achado do estudo é que mulheres que estejam ovulando são mais sensíveis à sua posição com relação às pares. E isso tem impacto profundo no seu comportamento de consumidora. Resta saber como os profissionais de marketing podem utilizar este interessante dado como insumo para desenvolvimento de estratégias e de produtos e comunicação ideais para este público.

Para ler o texto na íntegra, clique aqui.